{"id":10847,"date":"2025-06-18T17:00:00","date_gmt":"2025-06-18T17:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/visavis.ch\/news-ratgeber\/unternehmensnachfolge-herausforderungen-und-chancen\/"},"modified":"2026-06-24T11:24:49","modified_gmt":"2026-06-24T11:24:49","slug":"la-succession-a-la-tete-defis-et-opportunites","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/visavis.ch\/fr\/news-et-conseils\/la-succession-a-la-tete-defis-et-opportunites\/","title":{"rendered":"La succession \u00e0 la t\u00eate: d\u00e9fis et opportunit\u00e9s"},"content":{"rendered":"

Pour de nombreuses PME, le r\u00e8glement de la succession est un moment d\u00e9cisif, lequel outre les aspects financiers, touche aussi le c\u00f4t\u00e9 personnel. Les personnes qui y r\u00e9fl\u00e9chissent de mani\u00e8re anticip\u00e9e cr\u00e9ent de la s\u00e9curit\u00e9 \u2013 pour elles-m\u00eames, pour l\u2019entreprise et pour toutes les personnes concern\u00e9es. Mais que cela implique-t-il au juste pour les petites et moyennes entreprises?<\/p><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n

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Une planification pr\u00e9coce est d\u00e9cisive<\/p><\/div>\n\n

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Les d\u00e9fis sont surmontables<\/p><\/div>\n\n

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La remise de l\u2019entreprise ouvre de nouvelles perspectives<\/p><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n

Table des mati\u00e8res<\/h2>\n\n

Lacunes de succession dans le secteur suisse des PME<\/p>\n\n

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D\u00e9fis li\u00e9s \u00e0 la planification de la succession<\/p>\n\n

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Les opportunit\u00e9s que rec\u00e8le la remise d\u2019une entreprise<\/p>\n\n

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Conclusion: une planification anticip\u00e9e vaut la peine<\/p>\n\n

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Questions relatives \u00e0 la succession \u00e0 la t\u00eate d\u2019une PME<\/p>\n\n

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Lacunes de succession dans le secteur suisse des PME<\/h3>\n\n

La succession \u00e0 la t\u00eate de l\u2019entreprise constitue un sujet \u00e9pineux pour de nombreuses petites et moyennes entreprises. Plus l\u2019entreprise est petite, plus les d\u00e9fis sont grands: selon le SECO, pr\u00e8s de 17 % des PME suisses comptant entre 10 et 49 collaborateurs peinent \u00e0 r\u00e9gler leur succession. Dans le secteur des moyennes entreprises (entre 50 et 249 collaborateurs), la part de successions non r\u00e9gl\u00e9es se monte \u00e0 8,1 % (\u00e9tat 2024). Cela affecte non seulement les propri\u00e9taires, mais aussi leurs collaborateurs, leur client\u00e8le et leurs partenaires d\u2019affaires.<\/p>\n\n

D\u00e9fis li\u00e9s \u00e0 la planification de la succession<\/h3>\n\n

La succession \u00e0 la t\u00eate d\u2019une PME peut rencontrer diff\u00e9rents obstacles, car les petites entreprises manquent souvent de proc\u00e9dures claires ou d\u2019exp\u00e9rience en mati\u00e8re de transmissions de pouvoirs. Au cours du processus de r\u00e8glement de la succession, des probl\u00e8mes r\u00e9currents apparaissent r\u00e9guli\u00e8rement:<\/p>\n\n

Lien \u00e9motionnel avec l\u2019entreprise<\/strong><\/h3>\n\n

Dans le secteur des PME, de nombreuses entreprises se sont d\u00e9velopp\u00e9es au fil des ans ou des d\u00e9cennies \u2013 au prix d\u2019un grand engagement personnel, de relations solides et d\u2019une importante identification. Ce lien \u00e9troit peut impacter la proc\u00e9dure de succession sur le plan \u00e9motionnel. L\u2019id\u00e9e de transmettre sa responsabilit\u00e9 ou de permettre \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019emprunter une nouvelle voie ne va souvent pas de soi. En particulier lorsqu\u2019il n\u2019existe pas de successeur au sein de la famille ou que l\u2019avenir de l\u2019entreprise para\u00eet incertain, certaines d\u00e9cisions importantes sont remises \u00e0 plus tard.<\/p>\n\n

Manque de planification pr\u00e9coce<\/strong><\/h3>\n\n

Dans de nombreuses entreprises, la question de la succession n\u2019est abord\u00e9e que lorsqu\u2019un \u00e9v\u00e9nement concret y oblige \u2013 par exemple l\u2019approche de la retraite. Pourtant, la remise d\u2019une entreprise n\u00e9cessite du temps: sur le plan l\u00e9gal, fiscal, financier \u2013 mais aussi humain. Les personnes qui s\u2019y prennent trop tard n\u2019ont souvent plus suffisamment de marge de temps pour examiner diff\u00e9rentes options, initier leur successeur ou pr\u00e9parer l\u2019entreprise au changement.

Les \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9vus, comme une maladie ou un d\u00e9c\u00e8s soudain peuvent imposer une reprise \u00e0 tr\u00e8s court terme. Si un r\u00e8glement clair fait d\u00e9faut dans de telles situations, cela peut soulever des doutes dans la gestion et engendrer des difficult\u00e9s op\u00e9rationnelles. Une strat\u00e9gie de succession pr\u00e9visionnelle \u2013 m\u00eame si la remise n\u2019est pas imm\u00e9diate \u2013 cr\u00e9e de la s\u00e9curit\u00e9 pour toutes les personnes concern\u00e9es et assure une gestion structur\u00e9e de l\u2019entreprise, \u00e9galement dans les situations exceptionnelles.<\/p>\n\n

Manque de successeuse ou successeur appropri\u00e9<\/strong><\/h3>\n\n

La recherche de candidates et candidats appropri\u00e9s \u00e0 la succession repr\u00e9sente un d\u00e9fi de taille \u2013 en particulier dans les secteurs sp\u00e9cialis\u00e9s, dans les r\u00e9gions rurales ou les entreprises fortement individualis\u00e9es. Souvent, il est difficile de trouver des personnes int\u00e9ress\u00e9es qualifi\u00e9es, poss\u00e9dant les connaissances sp\u00e9cifiques requises, un esprit entrepreneurial et les moyens financiers n\u00e9cessaires. Parall\u00e8lement, les valeurs personnelles, le style de direction et la vision d\u2019avenir sont des facteurs importants, qui ne correspondent pas forc\u00e9ment au profil des successeuses et successeurs potentiels.<\/p>\n\n

\u00c9valuation subjective de la valeur de l\u2019entreprise<\/strong><\/h3>\n\n

La d\u00e9finition d\u2019une valeur d\u2019entreprise r\u00e9aliste est l\u2019un des points les plus d\u00e9licats du processus de succession. La personne qui remet son entreprise est souvent influenc\u00e9e par les aspects \u00e9motionnels \u2013 apr\u00e8s tout, des ann\u00e9es de temps, d\u2019\u00e9nergie et d\u2019engagement personnel ont \u00e9t\u00e9 investies. Les successeurs, pour leur part, s\u2019orientent davantage aux indicateurs cl\u00e9s de performance, au potentiel du march\u00e9 et aux risques. Ces points de vue diff\u00e9rents conduisent souvent \u00e0 des id\u00e9es de prix divergentes, ce qui complique les n\u00e9gociations et alt\u00e8re la confiance mutuelle. Une \u00e9valuation objective externe \u2013 par exemple effectu\u00e9e par une fiduciaire, un expert-comptable ou un conseiller sp\u00e9cialis\u00e9 en mati\u00e8re de succession \u2013 cr\u00e9e de la clart\u00e9 et fournit une base coh\u00e9rente pour l\u2019\u00e9valuation de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n

Questions li\u00e9es au financement et \u00e0 l\u2019imposition<\/strong><\/h3>\n\n

La d\u00e9finition d\u2019une valeur d\u2019entreprise r\u00e9aliste est l\u2019un des points les plus d\u00e9licats du processus de succession. La personne qui remet son entreprise est souvent influenc\u00e9e par les aspects \u00e9motionnels \u2013 apr\u00e8s tout, des ann\u00e9es de temps, d\u2019\u00e9nergie et d\u2019engagement personnel ont \u00e9t\u00e9 investies. Les successeurs, pour leur part, s\u2019orientent davantage aux indicateurs cl\u00e9s de performance, au potentiel du march\u00e9 et aux risques. Ces points de vue diff\u00e9rents conduisent souvent \u00e0 des id\u00e9es de prix divergentes, ce qui complique les n\u00e9gociations et alt\u00e8re la confiance mutuelle. Une \u00e9valuation objective externe \u2013 par exemple effectu\u00e9e par une fiduciaire, un expert-comptable ou un conseiller sp\u00e9cialis\u00e9 en mati\u00e8re de succession \u2013 cr\u00e9e de la clart\u00e9 et fournit une base coh\u00e9rente pour l\u2019\u00e9valuation de l\u2019entreprise.<\/p><\/div><\/div>\n\n

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Les opportunit\u00e9s que rec\u00e8le la remise d\u2019une entreprise<\/h3>\n\n

Si la remise d\u2019une entreprise peut para\u00eetre complexe \u2013 avec une planification pr\u00e9dictive et structur\u00e9e, elle ne rec\u00e8le pas moins des opportunit\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rents niveaux: elle ouvre de nouvelles perspectives pour l\u2019entreprise, g\u00e9n\u00e8re de la s\u00e9curit\u00e9 pour les collaborateurs et permet le d\u00e9veloppement personnel de toutes les personnes concern\u00e9es.<\/p>\n\n

Assurer l\u2019\u0153uvre d\u2019une vie<\/strong><\/h3>\n\n

Une succession couronn\u00e9e de succ\u00e8s assure la survie de l\u2019entreprise, avec toutes ses valeurs, ses relations et son savoir-faire. Pour son ancien dirigeant, cela est non seulement synonyme de s\u00e9curit\u00e9 financi\u00e8re, mais aussi d\u2019une confirmation \u00e9motionnelle: l\u2019\u0153uvre de sa vie perdure, les postes de travail sont maintenus, les clientes et clients seront toujours bien servis.<\/p>\n\n

Nouvelles impulsions et potentiel d\u2019innovation<\/strong><\/h3>\n\n

Un changement de direction offre la possibilit\u00e9 de revoir les structures en place et d\u2019apporter de nouvelles id\u00e9es. Les successeurs \u2013 en particulier issus d\u2019autres secteurs, g\u00e9n\u00e9rations ou poss\u00e9dant un savoir-faire num\u00e9rique \u2013 apportent de nouvelles perspectives. Cela peut conduire \u00e0 davantage de force d\u2019innovation, un meilleur positionnement sur le march\u00e9 et une plus grande comp\u00e9titivit\u00e9. Des th\u00e8mes comme la durabilit\u00e9, la num\u00e9risation ou des approches de gestion contemporaines peuvent \u00e9galement \u00eatre abord\u00e9s dans le cadre de la succession..<\/p>\n\n

Une transition structur\u00e9e suscite la confiance<\/strong><\/h3>\n\n

Une transmission bien pr\u00e9par\u00e9e permet une implication successive de la nouvelle direction et veille \u00e0 ce que les relations existantes avec les collaborateurs, la client\u00e8le et les partenaires restent stables. Lorsque la succession est communiqu\u00e9e de fa\u00e7on transparente et accompagn\u00e9e avec professionnalisme, cela renforce la confiance dans l\u2019entreprise, aussi bien \u00e0 l\u2019interne que vers l\u2019ext\u00e9rieur.<\/p>\n\n

D\u00e9veloppement personnel<\/strong><\/h3>\n\n

Une succession repr\u00e9sente une \u00e9tape de d\u00e9veloppement personnel pour toutes les personnes concern\u00e9es. Pour la partie c\u00e9dante, elle constitue souvent le d\u00e9but d\u2019une nouvelle phase de vie \u2013 laissant place \u00e0 de nouveaux objectifs, projets ou \u00e0 davantage de temps libre. Pour le successeur, elle repr\u00e9sente une chance d\u2019assumer une responsabilit\u00e9 entrepreneuriale, de r\u00e9aliser des id\u00e9es personnelles et de d\u00e9velopper une structure \u00e9tablie.<\/p>\n\n

Conclusion: une planification anticip\u00e9e vaut la peine<\/h3>\n\n

Les d\u00e9fis de la succession \u00e0 la t\u00eate d\u2019une entreprise sont r\u00e9els \u2013 mais restent n\u00e9anmoins surmontables. En r\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 temps \u00e0 ses propres objectifs, en sollicitant un soutien professionnel et en communiquant ouvertement, on ne cr\u00e9e pas seulement les bases d\u2019une transmission durable, mais on ouvre aussi la voie \u00e0 de nouvelles opportunit\u00e9s pour soi-m\u00eame, pour l\u2019\u00e9quipe et pour l\u2019entreprise elle-m\u00eame.<\/p><\/div><\/div>\n\n

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Questions relatives \u00e0 la succession \u00e0 la t\u00eate d\u2019une PME<\/h2>\n\n

Quand faudrait-il commencer la planification de la succession dans une PME?<\/h3>\n\n